9月初，有人发现千夜旅游网站显示业务全面停止。千夜旅游也对此发出公告，称从9月1日开始，千夜旅游会员中心、呼叫中心停止运营，机票改期、退票相关业务停止受理。

　　2013年5月30日，千夜旅游与中关村兴业投资签署协议，获得1千万投资，估值达到5000万。但为何仅仅一年多就出现团队解散、业务停止的状况?

　　其实，千夜旅游的创始团队挺不错的：三个创始人，邸烁曾任谷歌技术总监，曹宇曾任微软、百度等设计师，是国内UI/UE设计界资深设计专家，冯钰则是在联想工作了10年的资深项目管理专家，具有多年投资分析和项目管理经验。

　　再看方向，从C2B反向定制模式到B2B加金融平台，据冯钰称公司在解散时已经有营收，账面到最后仍有100多万。

　　记者采访了已经重新开始创业的冯钰，他向我们还原了千夜旅游倒闭的真相及运营千夜旅游三年多来的思考。

　　

　　不断试错

　　千夜旅游成立于2011年8月份，一开始我们花了半年时间寻找方向，也看了很多行业，最早我们想做数字出版平台，也做了很多准备，但后来发现在中国做出版这个行业，受到很多政策限制，最后只能卖给出版社。在这个过程中我们接触了很多旅游的人，觉得旅游这个行业机会很大，现金流不错,盘子够大。

　　确定方向后，我们又花了半年的时间做产品，网站10月份之前上线，10月份之后我们开始谈融资。当时我们的方向是规模化定制，即反向定制加智能规划这个概念。我们在融资前做了很多调查，花了半年的时间把所有的旅游方式都试过，导游P2P、智能定制、尾单、小包团等，基本上能看到的主流旅游形式我们都去试了，最后发现2C很难做。因为2C最大的问题是每个用户的需求完全不一样：同样一个团，同样一个导游，同样的服务，不同的用户都有不同的反应。

　　像纯自由行这件事，基本上导量不能做服务，做服务一定赔钱。给他规划了半天，你收他20%的服务费他根本不认，所以说旅游里面有很多模式都是不成立的。

　　小包团也是一样，这件事效率非常低，你做大众没法做，只能做高端用户，一年做两百个用户，每个用户赚十万块钱，而不是说你今年做了十万用户，每个用户赚两百块钱。这个时候你会发现个性化不可能满足，太散了。

　　个性化定制效率实在太低了，在这个用户上你花了他超过给你的利润的钱做服务，当你把价提上去之后发现根本没有人买单.一开始我们拿技术这个方式做这个东西，后来发现也走不通。我最后反思这件事需要针对特定的用户群去做。

　　这个方向之后，我们想做智能规划。当时我们做泰国市场，雇了20个大学生，花了三个月搜集泰国的旅游数据，理了8000多个信息点，每个信息点有30多个项目，想做信息结构化，最后没理全。

　　在这中间，数据在实时变化，你要随时更新。比如你去泰国头一个月去一家饭馆非常好，于是你推荐了，下个月去发现全是中国人了，再过一个月这个饭馆没法吃了。这种数据你得实时变化，要不然用户去一次这家饭馆，发现不好，就失去了信心了。

　　这件事情拿机器也很难做，我们技术也挺强的，我们当时研发的副总是原来360过来的，但我们发现这个事拿技术很难走通。公司花了很大的力气做泰国，但往韩国做的时候还得花这么大的人力、物力，这不是一个快速复制的事，我们试了很多的点，当时很苦逼，基本上6×12，或者×14小时的工作。

　　关键是，做完这件事后，你发现还是不挣钱，一个自由行的用户看完这个信息之后，他未必会从你这里买，他可能还是在淘宝或去当地买。

　　其实我也觉得很奇怪，旅游这个行业技术大拿很少进，基本上是一些做营销、业务、传统旅游或者互联网一些初级层次的人在这儿玩，大家都做的不深。

　　去年下半年，我们觉得找到了方向。当时我们做B2B平台，因为我们觉得实际上旅游直接2C很难做，拉用户的成本太高，而在B2B领域，有大量的线下门店，包括一些传统厂商、传统旅游销售，他们实际上都需要做线上。我们当时觉得这个中间有空白，于是我们做了一个批发商与门店之间的平台。

　　当时我们主打两个方面：一是实时库存、实时价格，我们希望供应商、批发商能够在上面实时维护价格和库存，门店不用再打电话，QQ确认，而是直接在我们的平台就能看到库存数量。

　　从C2B转向B2B之后，C2B模式我们就停掉了。当时我们去找批发商谈，对于批发商来说没障碍，多了一个渠道帮他卖货，门店很喜欢我们这个产品，因为门店之前是打电话、QQ等去随时跟进数据，现在有一个应用能在手机上直接看到实时数据。

　　当时我们想往金融那个方向走。第一我们有资金沉淀，门店付给我们钱，我们付给批发商，第二我们可以给门店贷款、可以给用户贷款。旅游金融这件事儿，其实是最好赚钱的一个地方。

　　到那个阶段我们基本上想清楚了：B2B市场我们靠流水，应该会有相当大的资金沉淀，另外就是金融服务，围绕这个流水做服务，我们可以给门店、批发商贷款，甚至可以给用户贷款，做类似这样的增值服务，也通过几个月的试点签了200多家批发商，上千家门店，证明确实可行。

　　要做垂直细分市场

　　从我来看我觉得旅游这件事非常复杂，旅游的六大元素，吃、住、行、游、购、娱，每一个都是一个产业，吃是餐饮业、住是酒店业，涉及的面非常多。现在旅游的人把产品都做得太简单了，很难抓住用户，也留存不了用户，最后就做的越来越累。

　　像旅游尾单这件事儿，我觉得是不成立的，很多人对这个也有争议。电商的尾单有真实的货存在，过季之后确实有一堆衣服需要打折卖掉，但在旅游行业并没有那么多尾单，批发商或者是旅行社做产品时都会先预估量，比如一个团报了二十个舱位，可能剩了三四个，这个时候找朋友甩掉就可以了，并不需要专门的机构。

　　对尾单来说，最核心的一块是机票。航空公司的量是有限的，不会有大量的尾单出现，供应商为什么要把尾单拿给平台去卖?他们完全可以用这个替自己拉流量。

　　做千夜旅游这三四年，我觉得最大的体会就是，旅游行业实际上没有用户这个概念，比如我们现在拿了泰国特别便宜的机票，甩出去来了一百个用户后，这一百个用户三年之内都不会再去泰国，甚至五年之内都不会再去，频次非常低，他下次去的时候，也不会说上次从哪个网站去了，这次还一定用这个网站。

　　而对于导游P2P来说，难度也非常大，第一是导游不可控。导游无非是两类人，一类是专业的人，一类是非专业的人，专业的人是导游，导游淡旺季很明显，淡季他会跟你玩，到了旺季他根本没空理你，因为接不过来。

　　如果是非专业的人，几个人做没问题，但一旦上规模一定会被查，像泰国、意大利这种旅游作为支柱产业的地区就不允许外国人当导游、不允许外国人带团;并且这件事儿在管理上也有难度，比如他是兼职，如果他今天跟你说不来怎么办?我们当时在泰国找了十几个留学生，想试这件事情，后来发现根本不可控。

　　旅游对用户来说是高成本的事情，一方面是资金，一方面是时间，时间成本、资金成本非常大，用户因此会做很谨慎的选择。所以千夜后来这方面业务都停掉了，因为我觉得旅游的很多业务线都不太适合拿互联网的方式玩，从我来看出境游这件事，直到现在也很怀疑这是不是一个可以拿互联网来玩的行业。

　　旅游市场很分散，大家都觉得有机会，VC也觉得将来会出几个大公司。但是从我来看，我们现在讲的目前旅游几万亿的大盘子，很可能机票、酒店都在这个大盘子里，但这个大盘子不会在线上(完全)体现。我认为这其中有机会点，但做不出大公司。

　　对于旅游，我觉得要不你有用户，要不你就控制资源。资源是有限的，控制了资源后，产品就是你的，通过任何渠道卖都可以，无论线上还是线下，就像中青旅的乌镇景区，或者港中旅的房车小镇。

　　旅游这个市场这么大、这么分散、这么细分，能不能真正出来像淘宝、百度这样真正把行业30%、40%吃掉的企业?对于这个我不太乐观。

　　输在早期股权分配

　对于千夜来说，实际上最大的问题是股权结构的问题，给操作执行团队留的股份太少，导致我们在融上一轮融资时就非常费力，将近六个月时间在谈融资。别人会觉得你们执行团队在早期的时候股份都这么少，担心会有风险。对于业务我觉得我们已经找到重心，或者说已经把产品做的差不多，但我们几个都是第一次创业，经验不足。

　　最初曹宇和我最先在这个团队，我们很早之前就认识了。当时我们俩都是刚从公司出来，没太多经验，后来通过朋友介绍，认识了邸烁。他原来是谷歌的技术总监，当时和李开复老师一起回来创办谷歌中国。后来他自己创业，公司主要做硬件和解决方案，已经拿了比较大的A轮。他当时想拿了那么钱也用不了，于是就想投一些互联网公司。

　　也就是说，别的机构投了一笔大钱到他那儿，他拿了一小部分在我们这儿，控股了千夜旅游，而我和曹宇两个人占小部分股份。实际上我们刚开始启动的时候有四百多万的资金进来，包括几家机构和个人的钱，里面股份比较分散，早期的四百多万在其中占的比例很高。

　　因为早期股权比较分散，所以在上一轮中关村兴业投了1000万之后，我们很谨慎。当时我们把管理团队降薪、普通员工降薪，从原来的办公室搬到一个小地方，希望能把这个钱尽量坚持长久一点。今年年初时，公司开始有正常的流水，在公司清算的时候，我们账上仍有一百多万现金。

　　其实问题核心还是股份结构不合理，导致A轮进不来。我们整个执行团队股份很少，剩下的都是股东，后来有两个副总裁来了谈了股份，实际上都没有兑现。

　　当时我们谈了很多有意向的投资方，跟老股东也在谈，拖了很长时间，股东之间扯皮就扯了小半年。我是4月份出来的，当时觉得这个没太大希望了，曹宇他们坚持到6、7月份，这么扯下去人员流失很厉害，后来大股东觉得没有多大意义，就把这个项目停掉了。

　　执行团队股份少站在投资人角度来看，他们觉得风险非常大，第一是说你的动力不足，第二你这么点股份很容易受到其他诱惑就走了。北京能数得上的VC我们都谈过，我的判断应该是没有可能再继续下去的，基本上我们认为这是一个症结，不是其他的业务问题。

　　对于我们来说，因为是第一次创业，没想去谈那么多，更多的是想先做一个事。而当时的资源拿了钱进来，提供了一些支持，包括人员、办公场地等，所以我们当时就没想到这个事儿有那么大的风险。其实我们到现在都不能理解，为什么那些老股东宁可把事情黄掉，也不愿意把股分让出来。

　　对于我们来说，如果当时拿到钱估计我们还会做下去，因为仍有机会的。但是如果重新选方向的话，我们就不会再选旅游这个方向，因为确实太苦，包括你面临的竞争，面临的复杂市场环境。我们现在四个人合伙人出来，全在创业，曹宇和李志做互联网金融，李俊燊在做在线教育。

　　再出发，做户外儿童教育

　　从千夜出来后，我用自己的资金7月份启动了新项目，目前团队有2个人，我和一个技术合伙人。我负责业务他负责后台，他之前是联想软件一个技术很牛的人，后来自己出来做外包做了三四年。

　　新项目主要做做4—12岁小孩周末活动，目前市场竞争不大，其他人一般都是区域性的，做的很小。

　　亲子游是一个刚性需求市场，客单价也比较高，但我们选择的方向更多偏教育，做户外的儿童自然教育。

　　美国有六千个童子军营地，每年在营地的孩子上百万，这是一个很大的市场，但在中国几乎没有。和国外模式不同的是，我们不建自己的营地，而是跟度假村、景区和酒店等进行合作。我们会带课程和用户进去，景区的用户也可以购买这些课程，相当于我们给他们提供了一些软性服务。

　　从7月份到现在，我觉得市场增速还可以。我们从8月份真正建微信公共号，到现在有900多个用户，没有做过任何的推广，全是靠用户的自传播。与旅游相比，我们认为家长更会为教育买单。目前我们接待过的付费用户有三百多，活动做了将近四十次，都在北京。

　　目前我们平台最大的一块资源是渠道早教机构，课程我们自己会做，也会拿国外的一些课程进行翻译。今年我们有十五六个课程，我会把它细化出来做成标准的教案，我们希望到明年3月份的时候，至少有30—50个课程，这时候可以往外地走，拿整个培训体系去全国覆盖。我觉得这个事与传统培训机构相比的好处是不用租地，完全是合作的场地，只要去人就行。

　　未来我们想做的像河狸家这样的平台，连接很多儿童户外教练、自然教育老师、体育老师等。

　　这次创业，我对股权的控制很紧，包括我们进来的人会分阶段给股份。股权其实是一个很严肃的事情，如果在开始的时候没分配好，等到公司估值五千万后，一个点就是几十万，这个时候让谁让出一个点、两个点都是很困难的事情，更别说让出几十个点。（文/孔明明）