近日，携程旅行网董事局主席兼首席执行官梁建章发表了名为《年轻人如何能更快地成长？》的讲话，对携程未来一段时间的组织结构、人事管理等做了重要的战略布局。梁建章表示，携程将通过建立快速晋升和淘汰的机制、组织机构模块化及加快节奏等策略，进一步提升携程的内部选拔和管理机制，让更多有潜力和有理想的优秀干部快速成长起来。

首先，携程是在一个快速发展的行业的领头羊，这样就有很多新业务和管理岗位冒出来。但是这还不够，我们还必须在以下几个方面努力，让更多有潜力和有理想的优秀干部快速成长起来。

1） 快速晋升和淘汰的机制。

一般公司都有论资排辈的惯性和惰性，要打破这样的惯性和惰性，就必须有更快的晋升和淘汰的机制。我们这次推出的每半年晋升和末尾淘汰的机制就是为了达到这个目的。

2） 组织机构模块化。

把一个复杂的任务分解成多个任务，分别由一个小团队负责。每个小团队相对独立，有充分的授权去灵活运作。这样就多了很多展示才能和发挥创造力的管理岗位。当然如何划分任务，说起来容易，做起来却是一件非常难和有意思的事。因为每个任务要尽量相对独立，可以被量化考核，而且任务之间的耦合度要尽量小等等。携程一直引以为豪的6Sigma项目和新推出的微课题项目就是为了创造更多这样的机会。

3） 组织机构的变化节奏比较快。

有些公司虽然也快速成长，但是新的项目一般由现有的组织结构去承担。而另一些公司，则愿意拉一支新的队伍，去独立完成一个新的项目和业务，这样就给年轻干部更多的锻炼和展现才能的机会。项目结束时，表现突出的员工就有了更多晋升的机会。

携程两年前的无线业务就是一支全新的团队，两年后取得了出色的业绩后，合并到整个研发部门。原无线部门的一大批的干部，在公司的各个部门被委以重任。（比如，原无线原研发总监已担任度假事业部的CTO。原无线产品总监则领衔了自由行BU。）当然岗位的变化不能太快，一般来说至少需要1-2年才能出效果。

4） 培养干部的忠诚度和归属感。

组织变化快但是又要让各个年龄段的干部有安全感和归属感，这两者似乎是矛盾的。但是如果一个企业既有快速变化的高科技业务，又有相对稳定的传统业务，就有可能做到这一点。携程既有变化快的、高技术含量高的OTA业务，又有很多同样前景无限光明的传统业务，如自营组团业务和邮轮。年龄大一点的干部，有可能在学习能力和创新能力不如年轻的员工，但其团队领导力、行业经验等方面却有优势，可以在这些传统行业得到充分发挥。另外，年长的干部很适合当年轻干部的导师。

5） 最后我们要提拔和奖励那些善于招聘和培养优秀团队的领导干部。

按照心理学和组织行为学的理论，平均来说，人的体力和学习能力的高峰在20多岁，人的创造力和适应新环境的能力是在30多岁，人的沟通协调能力和团队领导能力的高峰在40多岁（而且一直到50多岁也可以维持在很高的水平），而战略眼光和培养团队能力的高峰可能来得更晚。一个杰出的领导者的课题就是：如何能够适时适地调整组织机构，创造出合适的岗位，让不同职业发展阶段的优秀干部都能发挥出最大的能量，并且愿意和公司长期共同发展。这个课题也是我回来二次创业后觉得其乐无穷的课题之一。