在线旅游市场最新的竞争体现在财务数字上，它们分别来自去哪儿和携程。
3月20日，携程发布年报称，2014年全年营收同比增长36％，达78亿元。同时，营业亏损1.51亿元。这是绩优股携程上市11年以来的首次营业亏损，2013年财报上的全年利润达到8.38亿元有余。相应的，2014年归属于携程股东的净利润为2.43亿元人民币，同比下滑76%。
去哪儿在3月17日发布了一份更惊人的财报，2014年全年总营收17.6亿，同比增长106.5%，但全年仍净亏损18.4亿元。
据悉，3月中旬，两家在线旅游公司便开始暗中揣测对方发布财报的时间。去哪儿的亏损早已不是新鲜事，而携程2014年第三财季净利润为2.17亿元，同比下滑42%—盈利能力下降已是公开的秘密，谁先将其公之于众，谁就处于被动。
作为破坏性的颠覆者，去哪儿以亏损换来市场份额的提升。2014年第四季度，去哪儿酒店业务总收入1.02亿元，但签约酒店、前台切客的成本高达1.11亿元。
在一场由资本驱动的“战争”中，没有绝对的赢家。在2014年年末的内部沟通会上，去哪儿CEO庄辰超表示要在2016年年底实现盈利。
刚升任携程联合合伙人的武文洁不得不在电话会议上面对分析师的质疑。她试图以30%的年均复合增长率来恢复投资者的信心：“过去两年，公司注重获得市场份额，今年公司将更为注重投资和效率。”
你可以将这两份财报看做在线旅游市场两年来裂变的一个结果。
携程曾是OTA（Online Travel Agent）市场游戏规则的制定者，但现在它遭到了来自去哪儿、途牛网、同程等对手的挑战。不同于宿敌艺龙，新玩家动作敏捷，思路灵活，以低廉价格和良好的消费体验抢夺市场。
携程的市场份额还是最大的，但也不断遭到蚕食。
对携程来说，最可怕的还不在于陷入价格战或损失市场份额，而是它发现游戏规则被搅乱了。去哪儿发动了平台化和移动端的战争，携程原有的合作伙伴，例如航空公司和酒店集团，为获得更多利润，纷纷希望摆脱OTA，建立自己的官方订票渠道。
携程，这个曾经的模式创新者，站在了行业巨变的十字路口上。
2. 梁建章回归后开始推行战略化，但携程已经错过了最好的打败竞争对手的时机。
两年来，携程一直在梁建章的领导下推进平台化战略。
由于执行力迅速，携程在短期内也收获一定效果，2014年携程移动端的活跃用户达到了2亿左右，约40%的携程新用户都来自移动端。在平台化战略推广两年后，携程去年第四季度机票销量增长速度达到2008年以来的最高纪录，同期住宿预订和交通票务业务量同比增长速度分别达到53%和102%。
不过，加速扩张的弊端也开始显露。占据较高市场份额的携程，在上海旅游行业协会旅行社分会每月发布的旅游质监报告中，经常排名被投诉榜首。2月，上海政府官方微博中公布了一份旅游质监投诉状况，携程遭到14桩投诉，投诉内容包括“机票虚假价格”“扣款但未出票”“临时通知航班取消被迫以高价购买新机票”等，这对携程的品牌多少造成了影响。
“消费者一般不懂得去区分产品跟平台的关系。”携程公关彭亮对《第一财经周刊》说。携程一开始也没有在页面标示哪个是携程自营产品，哪个是来自第三方供应商。携程的本意或许是给消费者制造品牌一致性体验，但也在实质上造成了对品牌的损伤。
某种程度上，去哪儿这个对手，加速了携程的平台化战略。
这一切始于双方在机票和酒店预订业务上的直接竞争，这也是在线旅游市场业务量最大的领域。
和携程直接跟航空公司拿机票的自营模式不同，去哪儿初创期开发了一套搜索系统，将各OTA的机票、酒店信息汇集到其网站上，用户搜索到自己需要的产品，点击链接会跳转到供应商（主要是OTA）网站完成下单和支付，通过收流量导入费用（CPC点击收费）获取收益。
平台化的商业模式让去哪儿迅速聚集了比携程更多的票源。并且，即使同一个航班的同一种舱位，消费者也可以从它的页面上看到多种价格。通常，它们多数比携程网站上出售的机票价格低。
去哪儿把这些价格透明化了，并因此很快树立低价形象。携程则被贴上了高价标签。到2011年，去哪儿的单日出票量就超过9万张，与携程持平。携程用12年时间才做到的事情，去哪儿用了6年就做到了。
与高利润率相反，携程的市场份额在不断被去哪儿、途牛、同程等从中低端客户做起的公司抢夺，根据艾瑞咨询的统计，到2011年，携程的市场份额首次跌破50%。
你可以认为携程的平台化战略是主动的，也可以认为是被动的。
“那几年公司内部有人提过平台化的事情，但范总（范敏）不同意。”觅优商旅CEO张海滨说。张海滨两年前从携程离职创业，他告诉《第一财经周刊》，当时担任携程CEO的范敏害怕“平台化会影响服务质量，也会影响自己跟航空公司的（销）量”。
范敏出身于传统旅游业，坚持服务品质、去互联网化是他一直坚持和推崇的。而梁建章极力推动携程的互联网化，认为只有这样才能吸引更多的消费者和增强黏性。
“很多人都是公司出差用携程，自己出行的话用去哪儿也OK。”张海滨说。去哪儿创造的价值与其说是低价，不如说是让市场有了更多选择。范敏没有看到这种价值，下面的人即使看到了，也主观上拒绝改变。“携程上市后，每个主管级别以上的人都配有公司期权，每年从中获得几十万元的收益，就是个金手铐。”张海滨说，携程不像个互联网公司，除了技术团队小，还因为人员流动率非常低，外面的人进不来。
梁建章在携程的股价持续下滑了一年后回到携程。他2005年离开携程的时候，去哪儿创立，2012年年中重新介入携程的时候，去哪儿已超越艺龙，成为携程竞争对手名单上的第一位。
3. 携程在改变，它挑起内部竞争让员工回到创业状态。
改变迫在眉睫。2013年2月正式回归携程后，梁建章着力推动平台化战略。因为他看到，未来中国休闲旅游增长迅速，人们不再单纯因为商务出行，也会在节假日自助旅行。
这部分人群结构是多元的。CNNIC（中国互联网信息中心）在2013年发布的《2012至2013年中国在线旅游预订行业发展报告》中，将中国的消费族群按成熟度和价值度分为4类：高收入社会中坚力量族，占比15.9%；中等收入稳定安逸族，占比27.9%；中等收入社会新生力量族，占比49.3%；低收入社会游侠组，占比6.9%。
占比最高的那部分社会新生力量，是价格敏感型消费者，但携程的自营票源并不能满足这部分消费者。
“James（梁建章英文名）提平台化的时候，我们都觉得是对的事情。”携程大住宿事业部平台商务部总经理陆昀对《第一财经周刊》说。
平台化后一种很容易被想到的解决方案是：在不损害自营产品销量的前提下引入第三方作为补充。例如，人为设置第三方的进驻总数，遇到与自营商品相同的产品，自动不上架第三方产品，或者靠后展示，给自营产品更多的展示机会来提升成交量等。毕竟，自营产品的利润率更高，销售第三方产品获取的收益还要跟供应商共享。
但携程并没有这么做。陆昀在2014年年底接到一个职位调派，大住宿事业部委任他为“平台商务部”负责人，把他独立出来担任平台规则制定者的角色。同时，他接到的指示是：从消费者的消费体验出发，制定一套通用于自营和第三方商品的搜索排序规则。简单说，就是让自营与第三方在同一套规则下竞争。
极端情况下，同一间酒店的同一个房型，自营和第三方都有库存，根据搜索排序的算法，两种库存都会被展示。只不过，有些第三方产品会有代理标签，由消费者自己做选择。
有时候，携程的自营产品能胜出，可能是源于携程长期积累的来自消费者的信任，也可能因为第三方的房间在下单后迟迟不能确认。“大的供应商有自己的IT系统自动管理订单，小的供应商可能还在用QQ人工确认。”陆昀说。
消费者在第三方采购受挫，有利于推动第三方提高自己的服务品质。而如果消费者选择了第三方的产品并顺利下单，等于携程自营的产品被放弃，这个选择会造成开发该酒店的员工在当月达成的“间夜数”指标降低，推动他去跟酒店签订更有竞争力的价格或更高的佣金。佣金率是浮动的，走量越多，就有越大的谈判筹码。
这也是梁建章在内部改革时的驭人法则，让员工时刻处于“胡萝卜＋大棒”的工作环境中，利用自由竞争的原则而非保护自家人的方法，让员工意识到做的越多收入越多，而偷懒工作只可能失去更多的业绩。
常规来讲，在OTA做酒店开发的职员，其工作有两项：维护已合作的酒店和开发新酒店。懒的话，他有可能一年见一次酒店销售，签一次佣金价，中间就不再去做维护和争取，不管这家酒店在一年当中有没有促销活动、竞争对手那里是不是拿到了更高的佣金或者更低的价格。
对分销商而言，“重新跟酒店签一次代理价格就是新的产品”。陆昀看到，以前竞争对手在哪个区域签下了哪家酒店、拿到什么价格，通常只有携程分配在该区域的开发者自己清楚，连他的主管都很难及时知道。无法清晰地考核，就有了偷懒空间。第三方产品的进驻让对比变得容易。有竞争，双方都能跑得更快。
携程旅游事业部总经理王涌也见到了相似光景：“同一个平台上，大家目的地和航线相似，价格却不一样，自营团队就得不断迭代、重新设计旅游套餐。”竞争最终对公司有利。
2014年12月，携程还主动向去哪儿发起了挑战。平台化一年后，它向供应商宣布取消收取点击费的方式，它的机票平台以后“永远免费”，目的就是想要把供应商手中的票从它的最大竞争对手去哪儿那里抢过来。
平台化让携程稍微挽回了价格劣势。2014年第四季度住宿预订和交通票务业务量同比增长速度分别达到53%和102%。去年携程机票预订日高峰值超过了31万张，其50%以上的机票出票量来源于第三方票务代理。
“去哪儿的前100供应商都在携程投放，”张海滨说，决定这些供应商把票源投给哪个平台的，还是流量。“流量大了，供应商付费也愿意投。”
4.它还要玩大数据更懂消费者。
在收集到一定数量的数据后，携程希望能够更懂消费者。携程设想的竞争策略是：“机票可以不赚钱，引流顾客消费携程的其他产品。比如我们可以通过你订购的机票行程，在你到达后系统推送给你用车服务、周边酒店，甚至度假产品。”
携程的消费者在前台获得越来越多产品选择、价格多元、也更智能的消费体验。假如和朋友各自使用自己的账号登录携程网页或App，搜索前往杭州的机票或范围在杭州下城区的酒店，两个人看到的页面很可能是不一样的。
如果经常订购商务舱，携程可能就会将之判断为价格不敏感型用户，当其在搜索目的地酒店的时候，它会优先展示同星级里价格更高的酒店，因为它判断该消费者愿意为舒适、便利多支付费用。如果每次订票都优先考虑价格，输入关键字后的第一个动作都是将价格由低到高排序，下次登录时，系统就优先推荐性价比高的中低端酒店或者客栈。
而如果主动选择全价机票，下次又购买了出境游套餐，系统也会在日后修订推荐标准……无论哪种消费者，日后继续选用这个平台订票的几率一定更高。
“你在携程下单的行为越多，携程获得的关于你的数据也越多，下一次的推荐就越靠谱。”陆昀说，用精准推荐黏住用户，这是他这半年开始在做的事。
在各个事业部，都设置了陆昀这样的角色，制定自营与代理的游戏规则。同时，他们还与技术团队合作，分析用户在携程留下的行为数据。没有谁真的知道大数据能有多大作用，携程现在只能让这套商业模式先运转起来，通过每个财季的内部结算，例如，机票事业部当季从其他事业部收到了多少流量费用，由此检验它的大数据战略是否真的创造价值。
5. 和去哪儿两家公司的模式越来越像，携程依靠投资公司加快布局在线旅游上下游和去哪儿拉开差距。
这两家公司越来越像，携程需要找到新的业绩增长点，相应的，内部组织架构也做出调整。
2013年3月，梁建章宣布了对事业部重新划分，除了新成立无线事业部，其他四项业务—机票、酒店、度假和商旅事业部的多位中层被换掉。“大概80%的中层都更换了。”劲旅咨询魏长仁对《第一财经周刊》说。
配合人事调整，公司提前在2012年就解冻了给管理层的期权，使部分老员工可以兑现离开，为人员调整腾出空间。“原先的班子都是传统旅游人士出身，懂线下，不懂线上。”张海滨说。范敏先是被安排至携程新成立的投资公司—携程旅游控股有限公司任董事会主席，后来，携程将邮轮业务公司化，委任范敏为这家名为天海邮轮公司的董事长兼首席执行官。
一位携程内部人士对《第一财经周刊》称，邮轮业务公司化，部分原因是为了安置携程老的管理团队。
实际主导投资公司的是梁建章。2014年8月，全球酒店预订网站Priceline以5亿美元入股携程，携程股价在其后攀升至58美元，包括梁建章在内的几位携程高管在其后抛售了手中的携程股票，其中，梁建章8月12日套现近2.5亿元。携程称，多位高管减持股票套现的资金，是用于对携程新成立的邮轮公司进行个人投资。
各事业部都对这个投资公司又爱又怕。
几大事业部成立的时候，梁建章带领高管团队和投资公司对它们进行了估值。梁建章把大住宿事业部和大交通事业部这两项基本业务留在了携程，这两大事业部经理以上的管理层继续每年获得携程的期权。另外包括度假和商旅管理在内的事业部都公司化运营，自负盈亏，他们的管理团队被强制要求跟投所在事业部的股份。
“在外部风险非常高，创业者放弃的东西非常多，内部创业不可能像这样，但还是要有一定的放弃和进取心。”梁建章说。
在这套管理体系里，作为大住宿事业部平台商务部总经理的陆昀，拿的还是携程的期权，他的收益跟携程的整体业绩挂钩。作为旅游事业部总经理的王涌，入股了旅游事业部，并改从这个事业部领取薪水。
旅游事业部日后可以独立上市，但眼下，它需要从携程的投资公司那里获得发展资金。投资部会给出多少预算，基于对这个事业部前一年的业绩和未来成长性的评估。相对于垂直领域竞争对手的成长性，会是其中一个重要指标。
身处大住宿事业部，陆昀比喻自己还在携程的“央企”，但他们也感到压力。投资公司一直在不断吸纳旅游业的上下游或同行公司。有些补充了他们的弱势区域，比如2013年8月收购的香港华闽旅游，它是香港最具规模的内地酒店批发商。有些跟携程酒店业务存在直接竞争。
2013年11月，携程入股慧评网，1年之后，慧评网为携程酒店开发出了“在线比价”功能，在你搜索到的每一个酒店客房产品旁边，都有一个“比较各网站价格”的按钮，点击可以看到艺龙、同程等其他竞争对手的房间价格，与这些竞争对手比，携程的价格并不总是最低的。“这个事相当于公司在给我们自己施压。但不这样做，客人也会自己去比较，携程现在对创新事物抱有非常开放的态度。”陆昀说。
6. 携程还激励内部创业，好项目可以拿到数百万元的内部投资。
通过平台化和外部投资，携程重新赶上了行业进度，梁建章主导了这项战略转型，他不希望公司的发展完全依赖领导者个人。
除了投资外部，梁建章在公司内部也推动了新一轮的“内部创业”。创业分为业务创业和流程创新两种。有想法可以先跟事业部主管讨论，事业部评估值得立项的时候，公司的运营主管、技术、流程和财务会一起再做评估，从内部创业的专属资金里拿出预算，投资这个项目。创意的发起者想要亲自操作这个项目的话，他有招募员工组建团队的人事权。
陆昀刚刚拿到700多万元的创新奖励，他在去年发起了一个项目，改良了公司的一项运营流程。度假事业部下属的地面事业部孵化了“玩乐”项目，它按照目的地分类，提供当地旅游产品。金融事业部也推出了创业项目“海外购”。
“半年做一次项目评估，每个项目给一到两年的时间。”梁建章说，这样的项目在携程现在有10多个，每个项目都要在携程证明自己，才能拿到下一轮的投资。
内部项目也必须经过严格的估值。事业部公司化之后，A事业部使用到B事业部的资源需内部结算。例如度假产品使用到酒店和机票事业部的酒店、机票库存，或者一间酒店客房的售出是源于攻略页面的导流，它们要相互做费用结算。这之前，携程没有成体系的内部结算，没有哪个事业部知道自己的市场竞争力究竟如何。
2014年年初，携程移动端基本上轨道之后，无线业务部也被拆分了。
人员分配到各个业务事业部，开发成本跟着就从公共池落进每个事业部的池子。这样也解决了之前无线业务部开发需求排队，怎么增加技术开发人员都解决不了问题的状况。
由于每个事业部都更有成本意识，不再像以前头脑发热地向技术部门下单，做个无线应用，没多久又弃用。拆分后，这些技术开发人员同时向事业部和公司的技术负责人双向汇报，但开始领事业部的薪水。
新的结算政策和架构调整让各事业部的估值都更合乎实际运营情况。梁建章希望通过拆分事业部的方式，把公司做小。这样它们就能分别对应到各自的垂直领域，真的到市场上去竞争。比如度假对应的是去哪儿、同程、途牛等业务有交叉的公司，度假下面的门票也能更细致地对标到以门票为主业的同程，盈利和市场份额都是估值的重要指标。
7. 要保持在线旅游行业绝对老大的位置，携程需要避免自己和竞争对手变得更像。
张海滨感觉到携程对商业模式的焦虑。他注意到，旅游市场上每出现一个商业模式或业务新颖的公司，携程几乎都会不出意料地投资或收购它。
2013年，携程投资了10家公司，包括两家租车公司一嗨租车和易到用车、做经济型酒店预付业务的快捷酒店管家、公寓预订网站途家、旅游攻略网站蝉游记、旅游搜索平台酷讯、为酒店提供点评监控和管理系统的慧评网等；2014年可以看到的有4家，包括门票领域的老大同程、休闲游平台途牛、青少年游学服务提供商世纪明德教育科技有限公司等。
携程声称，2013年和2014年是战略投资年。
与此同时，它对那些可能是未来颠覆点的新业务开始大手笔投入，典型例子是门票。因为认为“单订机票、酒店并不必然意味着客人有旅游需求，但是一张门票的订单，就一定对应着一个个体的旅游需求”，门票被当成是进入旅游产业链的钥匙。除了同程，美团和大众点评也加入了这项业务。携程在2013年4月加入这场争夺战，并花费数亿元推出“一元门票”，与同程打价格战。一年之后，大战没有结果，携程以2亿美元闪电入股了同程。
此后，携程把需要到线下景区结算的门票现付业务切给了同程，自留了通过线上完成支付、线下取票的门票预付业务。对于同程交给携程管理的酒店库存，“携程自己一定还会再去签一遍的。”张海滨说。像陆昀所说的自营团队去消化了还好，不消化，这些资产就毫无价值。
在携程发力做平台的时候，去哪儿却在做自营。这个原本中立的搜索平台，从几年前开始筹建自己的地推团队，开始像携程、艺龙一样在线下签约酒店，开展酒店自营业务。这个动作让它跟平台上供应商的关系，包括艺龙、芒果网、同程、携程等OTA在内的公司，由合作伙伴变成了竞争对手。2013年到2014年间，因为被发现通过技术手段优先展示了自营产品，去哪儿遭到多家OTA的产品撤出。
2013年的OTA集体下架风波之后，多数OTA不久又回到了去哪儿，因为短期内它们还是需要去哪儿这样的分销渠道。去哪儿CEO庄辰超则决定加大直签酒店的开发。2014年第四季度，去哪儿的酒店直销量占到酒店销售总量的66%。
这两家公司的模式变得越来越相似。
携程需要有更多的创新，对于新产品和新技术的开发也耗费巨大的成本。携程去年第四季度的财报显示，其产品开发费用同比上升137%，环比上升29%。“这些投入可能暂时会超出你的盈利，但一旦投入了，对业绩的回报就会体现出来。目前平台的开发已经初具成效，包括我们做的创业型的项目，效果也会逐渐体现出来。”梁建章对媒体说。
梁建章在携程下的赌注在2015年就能看到回报。在3月20日的电话会议上，武文洁告诉美国顶尖投行的分析师们，携程预计2015年第一和第二季度净营收同比增长40%至50%，全年利润率希望能与去年持平。
很难断定，去哪儿引发的竞争，是好的还是坏的，正如难以断言携程的应对是主动还是被动的。至少，变化总是好的，避免同质化竞争的风险，则是下一步的挑战。
