“我们的员工就像是奶牛,你必须一直挤牛奶｡只要你一停下来,他们就会停止产奶｡” Darren Huston说道,他眯着双眼,把手插在牛仔裤口袋里,看起来就像一个干净利落的农夫｡
尽管 Priceline 的中国分公司位于繁华闹市深处——上海新地标静安嘉里中心,但这家全球最大在线旅游网站的 CEO 给人留下了完全不同的印象——淳朴低调和脚踏实地｡2013 年,Priceline全球营收15.41亿美元,税后获利 3.78 亿美元;2014年,营收18.41亿美元,税后利润 4.52 亿美元,两者增幅均近 20% ｡
与那些擅于演讲､大谈营销手法的互联网创业家相比,Darren Huston 更热衷于埋头苦干,他到达他的“上海农场”所干的第一件事,是接过中国同事手中厚达 50 页的报告,上面列出了与携程合作事项的发展情况,其中,携程在手机 APP 应用方面的一些功能让他眼前一亮｡
“对于在线旅游业来说,每一天都是新的战斗,只有保持饥渴和谦卑的姿态,才可以更好服务于不断变化的受众｡” Darren Huston 说,随即便开始“挤牛奶” —— 要求 Priceline 的中国员工研究这些功能带给消费者的好处｡而在两天后,他将和他口中“才华横溢､智商很高”的携程 CEO 梁建章评估上述报告｡2014 年底,为了在 Priceline 最大的客源地中国拥有更多资源,两家公司达成了合作协议｡
作为曾在微软担任高级副总裁､比尔·盖茨的“嫡传弟子”,后来又带领 Priceline 成长为美国市值第五大互联网公司( 5 月 7 日巿值近 620 亿美元),Darren Huston 的智商自然也不低｡但这位 CEO 最令人印象深刻之处,却在于他深耕互联网产品的农夫气质,以及时刻将创新和客户服务做到极致的工匠精神｡中国在线旅游业也在出境游市场快马加鞭,开疆拓土,但目前,它们主要将价格作为杀手锏｡而 Priceline 旗下的 Booking.com 则以其强运营能力和对旅行质量的关注影响了中国同行,携程员工表示,在与携程合作后,Priceline 的第一个动作就是把携程放在 Booking 网上的产品进行深入加工,包括对酒店的描述｡从用户反响来看,这种以产品为本的传统互联网精神依然有效｡
我们再次反思,真正的“互联网思维”到底是什么?对于这个问题,Darren Huston 的回答也很老派,“当我还在微软工作时,比尔·盖茨曾经告诉过我,他从未赢得过一场市场份额之争 —— 只是竞争对手丢失了｡因为市场份额与对手无关,只关乎于企业自己,关乎于企业是否有稳定的策略､良好的执行和对创新的专注｡”
Darren Huston 承认,Priceline 在中国的知名度并不高,只有比较老到的中国游客才熟悉 Booking.com 的大名｡与它在全球其它地方一样,Priceline 几乎不做任何线下广告｡但这并不表明它不重视中国市场,事实上,在静安嘉里中心看似普通的办公室里,隐藏着一支规模庞大的电话呼叫团队,来自全球各地的员工用 40 多种语言为走出国门的中国用户服务着｡“我们的目标是刷蓝世界 —— 用我们标志性的蓝色｡” 站在 Booking.com 的蓝色 LOGO 下,Darren Huston 这样说｡
低调的张扬,这是 Priceline 带给人的感受｡Darren Huston 则把 Booking.com 形容为一只“树后的大象” —— 静悄悄藏在树后,但你一眼就看见了它｡现在,Booking.com 已经分走全球酒店业买卖近 1/10 的羹,欧洲更是有超过 50% 的酒店是通过 Booking.com 预订的｡作为 Priceline 的收入奶牛,Booking.com 为集团成为全球最大的在线旅游公司立下汗马功劳｡
Darren Huston 喜欢这种低调｡他经常谈起与 Booking.com 的戏剧性相遇:那是 2011 年,当时他正在温哥华看冰球赛,一边不经意地听着一位猎头在电话中谈论 Booking ｡“当时我说,欧洲没有这么大的互联网公司｡” 他回忆道｡但随着这位猎头深入地讲下去,时任微软全球消费者和在线业务负责人的 Darren Huston 将注意力完全从赛场上转移过来,开始认真听这个在他看来不可思议的故事:一个荷兰人创立了 Booking ,并将它培养成荷兰最大的互联网公司,2005 年,在亏损中挣扎的 Priceline 收购了 Booking ,并因这项成功的收购步入了辉煌期｡
这个故事迎合了 Darren Huston 的理想:像他的前老板比尔·盖茨一样,完全主宰一个行业｡
Darren Huston 出身于加拿大一个农场工人家庭,出于对外面世界的好奇,他走出了小镇生活,作为一名电视智力竞赛节目的冠军,得以到意大利留学｡在获得哈佛大学工商管理硕士学位后,他先后在麦肯锡和星巴克工作｡在星巴克任职时期他收购了 Tazo 茶业,并推出了当时最先进的店内 WiFi 服务｡之后 Huston 被微软聘用,学会如何打造新产品以及如何管理大型特许经营商,比如微软日本｡
国际经验､对软件和数据的了解､客户营销经验加到一起,促成了他在看球赛时接到了来自 Booking.com 猎头的电话｡而 Booking.com 招募他的时候,很显然已经将他视为要接班 Priceline CEO 职位的人｡
当荷兰人得知将由一名加拿大人接管他们时,都松了一口气:极具欧洲企业文化特点的 Booking 惧怕美式管理｡而 Darren Huston 平易近人,“谦卑和求知欲”是其管理理念,这完全符合荷兰公司低调的基因｡
“我们的企业文化是,不要展示自己,埋头于研究用户,让结果说话｡” Darren Huston 感到在 Booking 如鱼得水｡
快速应对消费变化
Booking 的网络工程师就坐在 Darren Huston 办公室的门外,在他的眼皮子底下工作｡他喜欢亲力亲为,但绝不是爱指手画脚的暴君式 CEO ,相反用温柔的手法“挤牛奶”｡
在麦肯锡的咨询顾问经历,使 Darren Huston 特别热衷于打造专注于解决具体运营问题的小团队｡他将 Booking.com 网站的全球 1.3 万名员工细分至 40 个部分,相应地组成 40 个团队进行管理｡而每个人都是创新者,这些团队每时每刻都有成千上万的试验在进行,他们不需要经过 Huston 的批准｡
这些小团队往往能一针见血地指出网站的问题,小到公司网站具体功能的 A/B 测试,大到重新构架 OpenTable 的技术｡Huston 自己则关注以不同方式销售同一产品的测试结果｡他使 Booking 变得更像一家技术服务公司｡
“我们所做的工作非常复杂,这是一个动态的空间｡这个领域的公司变化得非常快,而消费者变化得更快｡你必须建立起大规模的系统,才能应对现实中发生的一切｡” Darren Huston 说,他认为,移动交易加速了在线旅游业的变化,目前 Booking.com 每天的移动交易量已达到 10 万个｡“人们的行为改变了太多,假如你不紧跟潮流,就会被淘汰｡” 因此,他的任务不仅是要催促员工“产奶”,更重要的是掌握正确的方法｡
说到快速应变能力,他毫不谦虚地将 Booking.com 形容为“直接响应速度最快的网站”,并“嫌弃”地认为,他们的最大广告平台谷歌发展得有些慢,他为此也需要 Facebook 和 Twitter 等社交平台来帮助自己获得更多交易量｡
快速的反应使用户能通过网络查看到更多“足迹”｡在 Booking.com 的网站上,我们看到,来自北京的意帆将奥斯卡酒店称为她在“巴黎的家”,“出于自私的角度,我不愿分享这个酒店,但,这里简直太完美了”,她在 Booking.com 上写道,并给酒店经理取了个中文名“爱欢”,在这里,她享受到了应有尽有的生活设施以及华裔小姐的帮助,并且出门 50 米就能看到协和广场和凯旋门,离巴黎所有地方都很近｡“现在,我已经开始想念我们巴黎的家了｡” 尽管不舍,但她仍尽职地评论并打了高分,无愧于中国人“爱晒”的旅行特点｡
类似这样的评论,Booking.com 每天都会收到超过 10 万条,它们被专门团队进行验证 —— 必须是住店客人进行的评论,以防造假｡而所有的评论都会在网上发布 —— 不管好的还是坏的,但必须是近期的,没有一个超过 14 个月｡目前,Booking.com 保存了 2800 万条客户评论,这些评论成为其他客户的选择参考,而评分则成为客户选择酒店的搜索关键指标｡
借助这些丰富而详细的“足迹”,Booking 能够为客户做更多的事情｡比如在其阿姆斯特丹的办公室里,有一个团队每天的工作,就是收集和分析那些“真实､有意义且新鲜”的评论,并据此将一个城市中的酒店进行分类,方便用户搜寻｡“我们团队每天都觉得很开心,因为能看到这么多新鲜有趣的旅行经历,特别是不同国家的各种美食,真令人流口水｡” 团队成员表示｡这种收集和分析带来旅游产品的多样性,比如巴黎的酒店,就被 Booking 根据选择的热门程度分成“无线网络､家庭型､城市观光”等十个类型,随着人们漫无目的的出行次数不断增多,详细的酒店分类成为他们临时做出选择的好帮手｡
多品牌独立运营
靠正确“挤牛奶”,用不到三年的时间,Darren Huston 使 Booking 的规模扩大了两倍,2014 年,他从现任董事长 Jeffery Boyd 手里接过帅位｡
要接 Jeff Boyd 的班,可不是那么容易,这位曾经的律师在 2002 年当上 CEO 以后,将这家从前互联网行业崩溃时的象征性企业转变成了取得巨大成功的电子商务企业之一｡在他主导下对 Booking 进行的收购,被称为互联网历史上最好的收购｡
珠玉在前,后任很难追上前任,这样的例子在互联网历史上比比皆是｡但 Darren Huston 仍然按照自己的设想,建立了一个新的 Priceline ｡
与一年前相比,现在的 Priceline 拥有更多的在线业务｡其中,它在 2014 年 6 月以 26 亿美元收购了美国领先的网上订餐平台 OpenTable ,数额之大使其 2005 年以 1.35 亿美元收购 Booking.com 的交易相形见绌｡
但与前任单纯进行收购相比,现在的 Priceline 也懂得创造新业务｡为了帮助用户找到理想的目的地,2004 年底它又新增了一个子网站:villas.com ,用以深度进入度假租赁和不提供服务的物业领域｡那些有着花园､阳光露台和游泳池的私人别墅､物业被列入 villas.com 产品范围,目标是家庭旅客和长期度假的客人｡
目前,Huston 还在筹备 B2B 业务,Priceline 建立了 Booking Suite 子公司,该公司能够为酒店创建支持 45 种语言翻译的网站,并提供网页托管服务､预订引擎等整套服务｡“多数酒店网站是根据宣传册创建的,无法更好地转化用户｡” 按照 Huston 的农场理论,酒店主应该将技术交给会“挤牛奶”的人来管理｡
在收购及创造新业务之后,Huston 并不会进行整合,而是让这些品牌独立运营,这与中国在线旅游企业在一个品牌下从事多种业务的做法形成对比｡Huston 认为 Priceline 与携程等中国企业都走了百货商店的路线,但 Priceline 更注重细分性,因此在酒店､机票预订､租车和订餐等领域都有不同品牌,各自运营,每一个品牌则更像精品商店,有独立的团队精耕细作,这能保证每个细分领域的领先地位｡
通过这种“收购不整合,多品牌运营”的战略,Huston 在上任第一年就取得了非常好的业绩｡2014 年 Priceline 的总预订量同比增长了 28.4% ,息税前调整后利润同比增长了 29.2% ,收入增长比同行更快,预订间夜量方面也依然领先于全球其他在线住宿预订企业｡Priceline 集团董事会对于 Darren Huston 的工作非常满意,2014 年他们给 Huston 发了 700 万美元的奖金｡
合作与差异性并存
当然,仍然有很多中国人不知道 Booking.com 的名字｡在时机成熟后,树后的大象必须探出头来,这迫使 Darren Huston 必须加大在中国的投资｡按照国家旅游局统计,2014 年,中国出境游规模有望超过 1.15 亿人次,仅今年前 5 个月,出境旅游增幅同比增长了 18.8% ｡波士顿咨询公司估计,至 2030 年,全球 49% 的客运量将发生于亚洲与世界其他地区,以及亚洲内部不同地区之间,而中国游客将占亚洲出境国际旅客的 40% ｡所以对于海外巨头来说,出境游是中国在线市场真正的蓝海｡
虽然 2011 年 Booking 就进入中国,并在 5 个城市拥有办事处,但大部分中国人仍然将携程､艺龙､去哪儿视为在线预订的首选｡“中国人喜欢本地电商,而且他们要在文化､意识上进行改变,这需要时间｡” Darren Huston 说,但他显示出志在必得的决心,“中国仍是我们增长最快的市场之一｡我们正在中国加大投资,如果一家公司在中国不够大,那么在未来的 5 – 10 年就不能够说它是一家国际化的公司｡”
对于未来在中国的发展,Darren Huston 将合作视为首选,因为合作使 Priceline 更快地获得用户入口｡按照与携程的协定,Priceline 将向携程的客户开放其在大中华区以外的 50 多万家酒店资源,同样地,携程在大中华区超过 10 万家酒店资源也将对 Priceline 开放,使后者触及到以前没有触及到的客人,并降低开发成本｡
不过,与携程带来的协同效应相比,Huston 更加强调差异性,“我更希望国内客户了解到,我们跟竞争对手是不一样的,是有区别的｡” 这种区别即是 Booking 闻名业界的强运营能力和对旅行质量的关注,这将使 Priceline 避免美国众多互联网公司在中国遭遇的困境,做到彻底地本土化｡
比如为了弄清中国客户的变化,除了研究来自评论､搜索引擎和社交媒体上的数据,Booking 会定期邀请客户到公司进行测试,通过观看他们鼠标的移动,来分析哪些功能要改进｡这是一个细水长流的过程,每次的改进或许很细微,但如果一个用户相隔 6 个月才上一次 Booking.com ,会觉得发生了很大改变｡
在 2014 年全年财报公布之后,携程 CEO 梁建章在接受采访时,虽然肯定了现阶段价格战的必要性,但亦表示了携程的底线｡Darren Huston 则强调,必须在价格以外寻求创新,“相信在尘埃落定之后,中国市场会逐渐走向理性,大家会越来越关注如何实现回报,如何实现盈利｡”
附：Priceline 成功秘诀
小团队+对细节的关注=结果
打造专注于解决具体运营问题的小团队,关注细节,利用这些小团队快速解决问题｡
在线营销
广告预算主要用于线上,善于对在线支出和搜索引擎优化的管理进行严格的分析｡
保持谦卑
Priceline 重振旗鼓很大程度上是因为创始人 Jay Walker 的宽容,而后两任 CEO 也保持着谦卑和求知欲｡
